New Work systemisch betrachtet

Was ist New Work – Ursprung und Kerngedanke

Der Begriff New Work geht auf den österreichisch-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der ihn in den 1980er Jahren in Flint, Michigan, entwickelte – mitten in der Automobilkrise. Bergmanns Grundfrage war radikal: Was würden Menschen wirklich, wirklich wollen – wenn sie die Wahl hätten? Seine Antwort: Arbeit, die sinnvoll ist, die zu den eigenen Werten und Fähigkeiten passt, die nicht nur Mittel zum Zweck ist.

Aus diesem philosophischen Impuls ist im deutschsprachigen Raum eine breite Bewegung geworden, die Unternehmen, Organisationen und Führungskräfte erfasst hat. Zu den wichtigsten Konzepten, die unter dem Label New Work verhandelt werden, gehören: Selbstorganisation und verteilte Entscheidungsfindung, flachere oder netzwerkartige Hierarchien, agile Arbeitsweisen, und – besonders im Fokus dieses Kapitels – das Zellstrukturdesign nach Niels Pflaeging.

Agiles Arbeiten – Flexibilität als Prinzip

Agile Methoden entstanden ursprünglich in der Softwareentwicklung. Das Agile Manifesto von 2001 formulierte Grundprinzipien: Menschen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge. Funktionierende Lösungen über umfassende Dokumentation. Zusammenarbeit mit dem Kunden über Vertragsverhandlungen. Reagieren auf Veränderung über das Befolgen eines Plans.

Was in der Softwareentwicklung funktionierte, wurde schnell auf andere Bereiche übertragen – mit gemischten Ergebnissen. Das Grundprinzip ist systemisch plausibel: In komplexen, sich schnell verändernden Umgebungen ist iteratives, lernorientiertes Vorgehen sinnvoller als detaillierte Vorabplanung. Komplexität erfordert Anpassungsfähigkeit.

Aber auch hier gilt: Agile Methoden sind keine universelle Lösung. Sie passen gut in Kontexte hoher Komplexität und schneller Veränderung. In Kontexten, die Verlässlichkeit, Kontinuität und klare Verantwortung erfordern – etwa in der stationären Pflege oder im Kinderschutz – können sie falsche Signale senden.

Zellstrukturdesign – Niels Pflaeging und die Beta-Codex-Bewegung

Niels Pflaeging hat mit seinem Konzept des Zellstrukturdesigns einen der präzisesten und provokantesten Beiträge zur New-Work-Debatte geleistet. Sein Ausgangspunkt ist eine scharfe Diagnose: Die klassische Hierarchie – das, was er Alpha-Organisation nennt – ist nicht reformierbar. Sie ist strukturell darauf ausgelegt, Bürokratie zu erzeugen, Verantwortung zu zentralisieren und Menschen zu infantilisieren.

Seine Alternative ist die Beta-Organisation: eine netzwerkartige Struktur aus relativ autonomen Zellen, die jeweils direkt am Markt, am Kunden, an der Aufgabe orientiert sind. Jede Zelle trägt Ergebnisverantwortung. Entscheidungen werden dort getroffen, wo die Kompetenz liegt – nicht dort, wo die Hierarchie es vorsieht.

»Komplexität kann man nicht managen. Man kann sie nur im System verteilen.« (Niels Pflaeging)

Das ist systemisch gedacht: Komplexe Umgebungen erfordern dezentrale Intelligenz. Ein zentrales Gehirn, das alle Entscheidungen trifft, ist in komplexen Umgebungen immer zu langsam und zu uninformiert.

Was systemisches Denken zu New Work beisteuert

New Work stellt echte und wichtige Fragen. Aber es neigt dazu, eigene Antworten zu verabsolutieren – und damit einen Fehler zu machen, den systemisches Denken grundsätzlich vermeidet: die Kontingenz zu vergessen.

Kontingenz bedeutet: Es könnte auch anders sein. Keine Organisationsform ist universell richtig. Jede Form passt unter bestimmten Bedingungen – und passt unter anderen nicht.

Niklas Luhmann würde fragen: Welche Funktion erfüllt Hierarchie in diesem System? Unter welchen Bedingungen ist sie sinnvoll – und unter welchen erzeugt sie mehr Probleme als sie löst? Heinz von Foerster würde ergänzen: Wer entscheidet, dass diese Organisationsform die richtige ist – und mit welcher Brille schaut er dabei?

Gregory Bateson schließlich würde warnen: Jede Intervention in ein komplexes System erzeugt Wirkungen, die nicht vollständig vorhersehbar sind. Auch die gut gemeinte Einführung von Selbstorganisation.

Chancen und Grenzen in Sozialorganisationen

Für Organisationen der Sozialen Arbeit ist die New-Work-Debatte besonders relevant – und besonders heikel. Relevant, weil der Kern der Sozialen Arbeit tatsächlich Beziehung, Empowerment und Selbstbestimmung ist: Werte, die mit New-Work-Prinzipien kompatibel sind. Eine Kultur der Augenhöhe, der verteilten Verantwortung, der professionellen Autonomie passt gut zu dem, was gute Soziale Arbeit ausmacht.

Heikel, weil Sozialorganisationen in der Regel unter besonderen Bedingungen operieren: gesetzliche Auflagen, Aufsichtspflichten, Kinderschutzverantwortung, knappe Ressourcen, komplexe Trägerlandschaften. Selbstorganisation ohne klare Verantwortungsstrukturen kann in solchen Kontexten ethisch riskant werden.

Die systemische Antwort ist keine Ablehnung von New Work. Sie ist eine Einladung zur Unterscheidung: Was braucht diese Organisation, in diesem Kontext, mit diesen Menschen, für diese Aufgabe?