Theoretische Fundierung
Was ist ein System?
Und warum ist das keine triviale Frage?
Warum reagiert meine Organisation auf denselben Impuls jedes Mal anders?
Theorie
Der Begriff System stammt aus dem Griechischen: syn (zusammen) und histanai (stellen, setzen). Eine zusammengesetzte Einheit. Das klingt banal – und verbirgt gleichzeitig eine der folgenreichsten Einsichten für das Verständnis von Organisationen: Ein System ist immer mehr als die Summe seiner Teile.
Der Systembegriff – mehr als ein Wort
Wenn zwei Menschen miteinander arbeiten, entsteht etwas, das aus keinem der beiden allein erklärt werden kann. Ein Kommunikationsmuster, eine Dynamik, eine Beziehungsstruktur – die sich verselbstständigt und eigene Gesetzmäßigkeiten entwickelt. Das ist nicht Metapher, das ist Beobachtung.
Niklas Luhmann unterscheidet verschiedene Systemtypen: Maschinen, biologische Organismen, psychische Systeme und soziale Systeme. Jeder Typus folgt eigenen Operationsweisen. Maschinen verarbeiten Inputs in Outputs nach fixen Programmen. Biologische Systeme erhalten sich durch Stoffwechselprozesse. Psychische Systeme operieren durch Gedanken und Vorstellungen. Soziale Systeme – und damit Organisationen – bestehen aus Kommunikation.
Diese Unterscheidung ist nicht akademisch. Sie hat unmittelbare Konsequenzen dafür, wie Führung gedacht werden muss.
Die triviale und die nicht-triviale Maschine – von Foerster
Heinz von Foerster, einer der Begründer der Kybernetik zweiter Ordnung, hat eine Unterscheidung eingeführt, die für das Verständnis von Organisationen von fundamentaler Bedeutung ist: die Unterscheidung zwischen trivialen und nicht-trivialen Maschinen.
Eine triviale Maschine ist vollständig vorhersehbar. Wenn ich den Knopf drücke, fährt der Aufzug nach oben. Immer. Ohne Ausnahme. Der gleiche Input erzeugt immer denselben Output. Triviale Maschinen sind analytisch bestimmbar, synthetisch bestimmbar, historisch unabhängig und eindeutig voraussagbar.
Eine nicht-triviale Maschine dagegen ist historisch abhängig. Ihr Output hängt nicht nur vom aktuellen Input ab, sondern von ihrem inneren Zustand – der sich durch jede vorangegangene Operation verändert hat. Derselbe Input kann verschiedene Outputs erzeugen, je nachdem was das System in der Vergangenheit erlebt und verarbeitet hat.
Menschen sind nicht-triviale Maschinen. Organisationen sind nicht-triviale Maschinen. Das erklärt die alltägliche Führungserfahrung, dass dasselbe Gespräch, derselbe Vorschlag, dieselbe Entscheidung – in verschiedenen Momenten oder bei verschiedenen Menschen – völlig unterschiedliche Reaktionen auslöst.
»Nicht-triviale Maschinen sind analytisch unbestimmbar, synthetisch unbestimmbar, historisch abhängig und in ihrer Verhaltensweise nicht voraussagbar.« (Heinz von Foerster)
Das ist keine Schwäche von Organisationen. Es ist ihre Natur als lebende Systeme. Und es ist der Grund, warum jeder Versuch, Organisationen wie Maschinen zu führen, langfristig scheitert.
Das Muster, das verbindet – Bateson
Gregory Bateson, Anthropologe, Biologe und Systemdenker, stellt eine andere Frage als Luhmann. Er fragt nicht: Woraus besteht ein System? Er fragt: Was verbindet die Teile eines Systems zu einem Ganzen? Was ist das Muster, das verbindet?
Batesons Antwort ist radikal: Nicht die Teile konstituieren das System, sondern die Beziehungen zwischen ihnen. Eine Organisation ist nicht ihre Mitarbeitenden, nicht ihre Gebäude, nicht ihre Satzung. Sie ist das Muster der Beziehungen, Kommunikationen und Abhängigkeiten, die all diese Elemente verbinden.
Bateson nennt die grundlegende Einheit der Information die Differenz: »The difference that makes a difference.« Eine Information ist keine Sache, die von A nach B übertragen wird. Eine Information ist eine Differenz, die in einem System einen Unterschied macht. Was für das System nicht als Differenz erscheint, existiert für das System nicht – unabhängig davon, ob es objektiv vorhanden ist.
Für Führungskräfte bedeutet das: Was in der Organisation nicht als Unterschied wahrgenommen wird, existiert organisational nicht. Eine Krise, die niemand kommuniziert, ist für die Organisation keine Krise. Eine Stärke, die nicht beobachtet und kommuniziert wird, existiert organisational nicht. Die Frage ist nicht nur, was da ist – sondern was als Differenz erscheint.
»The pattern which connects is a metapattern. It is a pattern of patterns. It is that metapattern which defines the vast generalization that, indeed, it is patterns which connect.« (Gregory Bateson, Mind and Nature, 1979)
Organisationen bestehen aus Entscheidungen – Luhmann
Niklas Luhmanns folgenreichste und zunächst befremdlichste These lautet: Organisationen bestehen nicht aus Menschen, sondern aus Entscheidungen. Genauer: aus der Kommunikation von Entscheidungen.
Das ist keine Provokation. Es ist eine präzise Beschreibung dessen, was Organisationen von anderen sozialen Systemen unterscheidet. Familien, Freundschaften, zufällige Begegnungen – all das sind soziale Systeme, aber keine Organisationen. Was Organisationen konstituiert, ist die Eigenschaft, dass Entscheidungen aufeinander aufbauen, sich aufeinander beziehen und dadurch ein selbsterhaltendes Kommunikationssystem erzeugen.
Die Konsequenz ist bedeutsam: Mitarbeitende sind nicht Teil der Organisation – sie sind ihre innere Umwelt. Sie koppeln sich über Arbeitsverträge, Werte, fachliche Interessen oder Gewohnheiten an die Organisation an. Was sie tun, denken und fühlen, fließt in die Organisation ein – aber nur insoweit, als es in die Kommunikation der Organisation eintritt.
Was ein Mitarbeitender denkt, aber nicht kommuniziert, existiert für die Organisation nicht. Was er kommuniziert, aber was nicht in Entscheidungen eingeht, existiert organisational nicht. Diese Kette der Nicht-Existenz hat unmittelbare Konsequenzen für Führung und Organisationsgestaltung.
»Ausgangspunkt ist die grundsätzliche – und den gesunden Menschenverstand gröblich beleidigende – Theoriestrategische Entscheidung, Kommunikation als Elemente sozialer Systeme zu begreifen und nicht Personen.« (Helmut Willke, 1999)
Aha-Moment: Ich habe meine Organisation immer als Summe ihrer Mitarbeitenden gedacht. Aber das Muster, das sie verbindet, hat eine eigene Logik – die niemand allein bestimmt. Und was nicht in die Kommunikation eintritt, existiert für das System schlicht nicht.
Praxis
Praxisbeispiele
Szene 1 – Derselbe Mensch, zwei verschiedene Systeme
Martin kennt sich selbst als jemanden, der Dinge anspricht. Im Arbeitskreis mit Kolleginnen aus verschiedenen Organisationen bringt er Ideen ein, widerspricht, fragt nach. Die Runden sind produktiv, manchmal unbequem, immer lebendig.
Im monatlichen Jour Fixe mit dem Vorstand schweigt Martin. Nicht weil er nichts zu sagen hätte. Er hätte eine Menge zu sagen – über Zahlen, die ihn beunruhigen, über Entscheidungen, die ihn befremden, über Entwicklungen, die er anders einschätzt. Aber er schweigt.
Die Runde ist locker und nett. Niemand hat je gesagt: Widersprechen ist hier nicht erwünscht. Aber irgendwie weiß es jeder. Es ist eine unausgesprochene Regel – und sie wirkt zuverlässiger als jede Dienstanweisung.
Derselbe Mensch. Zwei völlig verschiedene Kontexte. Zwei völlig verschiedene Outputs.
Das ist keine Frage des Charakters oder der Courage. Es ist die Antwort eines lebenden Systems auf seinen Kontext. Heinz von Foerster nennt das die nicht-triviale Maschine: Nicht der Input allein bestimmt den Output – sondern der innere Zustand des Systems, in dem der Input verarbeitet wird. Und dieser innere Zustand ist immer auch ein Produkt der Geschichte, der Kultur, der unausgesprochenen Regeln des jeweiligen Kontextes.
Was Batesons Frage nach dem Muster, das verbindet, hier hinzufügt: Martins Schweigen im Vorstandskontext ist nicht nur sein individuelles Verhalten. Es ist das Muster, das zwischen ihm und diesem System entstanden ist. Ein emergentes Drittes – produziert von beiden Seiten, keiner allein gehörend.
Die unbequeme Frage für Führungskräfte lautet deshalb nicht nur: Warum reagiert mein Team so anders als erwartet? Sondern auch: In welchen Kontexten bin ich selbst ein anderes System – und was sagt das über die Kultur, die ich miterzeugt habe?
Reflexion
Reflexionsfragen
→ In welchen Kontexten bringen Sie Ihre echte Meinung ein – und in welchen nicht?
→ Was sind die unausgesprochenen Regeln in Ihrer Organisation – und wer hat sie nie beschlossen?
→ Welche Muster entstehen zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitenden – die weder Ihnen noch ihnen allein gehören?
→ Was würde sich verändern, wenn Sie in der Vorstandsrunde dasselbe sagten wie im Arbeitskreis?
Praktische Impulse
Unausgesprochene Regeln sichtbar machen
· Fragen Sie in einer Teamsitzung: Was darf man hier eigentlich nicht sagen? Die Antworten – oder das Schweigen darauf – sagen mehr über Ihre Kultur als jedes Leitbild.
Den eigenen Kontext wechseln
· Wer immer in denselben Runden sitzt, beobachtet mit derselben Brille. Bewusst andere Formate suchen – Arbeitskreise, Netzwerke, externe Gespräche – um andere Outputs aus sich selbst herauszuholen.
Muster statt Personen beobachten
· Wenn ein Mitarbeitender in einer Situation auffällt, fragen Sie nicht: Warum verhält der sich so? Fragen Sie: Warum erzeugen wir gemeinsam dieses Muster – und was trage ich dazu bei?
Aha-Moment
Ich habe meine Organisation immer als Summe ihrer Mitarbeitenden gedacht. Aber das Muster, das sie verbindet, hat eine eigene Logik – die niemand allein bestimmt. Und was nicht in die Kommunikation eintritt, existiert für das System schlicht nicht.
Verknüpfungen
Literatur und Quellen