Autopoiese – Organisationen als lebende Systeme

Selbstproduktion als Grundprinzip

Eine Zelle produziert auf molekularer Ebene ständig die Proteine, Lipide und anderen Moleküle, die sie zur Aufrechterhaltung ihrer Organisation benötigt. Durch dieses Netzwerk von Interaktionen entsteht und erhält sich die Zellmembran – jene Grenze, die das Innen vom Außen trennt. Grenzerhaltung ist Systemerhaltung.

Luhmann übertrug dieses Konzept auf soziale Systeme: Auch Organisationen erzeugen sich selbst – durch die kontinuierliche Produktion von Entscheidungen, die auf frühere Entscheidungen aufbauen und neue Entscheidungen vorbereiten. Eine Organisation, die aufgehört hat, Entscheidungen zu produzieren, existiert nicht mehr als Organisation.

Stabilität als Normalfall – nicht als Versagen

Das Paradoxe an der Autopoiese ist, dass sie sowohl Veränderung als auch Stabilität ermöglicht – aber Stabilität bevorzugt. Ein autopoietisches System ist primär damit beschäftigt, sich selbst zu erhalten. Veränderung ist möglich, aber sie muss sich gegen die Eigenlogik der Selbstreproduktion durchsetzen.

Das erklärt eine der häufigsten Frustrationserfahrungen in Organisationsentwicklungsprozessen: Ein neues Konzept wird eingeführt, eine neue Strategie beschlossen, ein Wandel proklamiert – und nach einiger Zeit läuft alles wieder wie vorher. Das ist kein Versagen von Führung oder Mitarbeitenden. Es ist das autopoietische System, das zur Selbstreproduktion zurückkehrt.

Klaus Eidenschink, der eine dezidiert pragmatische Metatheorie der Veränderung entwickelt hat, macht darauf aufmerksam, dass die entscheidende Frage nicht lautet: Was muss sich verändern? Die entscheidende Frage lautet: Welche Funktion erfüllt die bestehende Stabilität – und unter welchen Bedingungen wird Veränderung für dieses System überhaupt möglich?

Jede stabile Struktur, jedes wiederkehrende Muster, jedes scheinbar dysfunktionale Verhalten erfüllt eine Funktion im System. Es befriedigt ein Bedürfnis, reduziert Komplexität oder schützt vor etwas Bedrohlichem. Wer diesen Sinn nicht versteht, kann keine nachhaltige Veränderung erzeugen – weil das System auf die Stabilität zurückfällt, sobald der externe Druck nachlässt.

Autopoiese und der Eigensinn der Mitarbeitenden

Was für Organisationen gilt, gilt auch für jeden einzelnen Menschen in der Organisation. Auch psychische Systeme sind autopoietisch. Auch Menschen reproduzieren kontinuierlich ihre eigenen kognitiven und emotionalen Muster – ihre Wirklichkeitskonstruktionen, ihre Überzeugungen, ihre Verhaltensweisen.

Das hat eine wichtige Konsequenz, die im klassischen Management häufig übersehen wird: Mitarbeitende sind nicht formbar wie Ton. Sie sind eigenlogische Systeme mit einem genuinen Eigensinn – nicht im Sinne von Widerspenstigkeit, sondern im wörtlichen Sinne: einem eigenen Sinn, einer eigenen Logik, die kohärent ist und sich selbst reproduziert.

»Eigensinn« ist kein Defizit. Er ist das Zeichen eines funktionierenden autopoietischen Systems. Mitarbeitende, die auf Anweisungen immer anders reagieren als erwartet, scheitern nicht an Gehorsam – sie operieren nach ihrer eigenen, vollkommen konsistenten inneren Logik, die der Führungskraft schlicht nicht vollständig zugänglich ist.

Heinz von Foerster hat das mit seiner Unterscheidung der nicht-trivialen Maschine präzise beschrieben: Der innere Zustand des Systems ist von außen nicht einsehbar. Führung, die das nicht berücksichtigt, scheitert nicht an mangelnder Autorität – sie scheitert an einem fundamentalen Missverständnis darüber, was ein lebendes System ist.

Die Grenze als konstitutives Moment

Autopoiese erzeugt zwingend eine Grenze – zwischen Innen und Außen, zwischen System und Umwelt. Diese Grenze ist nicht räumlich zu verstehen, sondern kommunikativ. Eine Organisation grenzt sich von ihrer Umwelt ab, indem sie unterscheidet, welche Kommunikationen zu ihr gehören und welche nicht.

Diese Grenze muss kontinuierlich reproduziert werden. Eine Organisation, die aufgehört hat, diese Unterscheidung zu treffen, hört auf, eine Organisation zu sein. Fusionen, Restrukturierungen, Kulturwandel – all das sind Momente, in denen diese Grenze neu gezogen werden muss. Das ist anstrengend. Es erklärt, warum Organisationsveränderungen so viel Energie kosten.

Bateson würde hinzufügen: Die Grenze ist nicht nur eine Funktion der Organisation – sie ist auch eine Funktion der Beobachtung. Wer die Organisation beobachtet, zieht die Grenze. Verschiedene Beobachter ziehen verschiedene Grenzen. Die Frage »Wo hört unsere Organisation auf und wo beginnt die Umwelt?« hat keine objektive Antwort – sie hängt davon ab, wer beobachtet und mit welcher Unterscheidung