Theoretische Fundierung
Beobachtung und blinde Flecken
Warum wir nie die ganze Wahrheit sehen – und was wir trotzdem tun können
Was sehe ich nicht – und wie kann ich beginnen, das zu ahnen?
Theorie
Um zu wissen, wie die Welt wirklich ist, müsste ich sie aus deinen Augen sehen können. Das ist keine poetische Formulierung. Es ist eine neurobiologische Tatsache – und die Grundlage dafür, warum Führung immer mit Unsicherheit operiert.
Um zu wissen, wie die Welt ist, müsste ich sie aus deinen Augen sehen
Es gibt einen Satz, der das erkenntnistheoretische Grundproblem von Führung auf den Punkt bringt: »Um zu wissen, wie die Welt wirklich ist, müsste ich sie aus deinen Augen sehen können.« Das ist keine poetische Formulierung. Es ist eine neurobiologische Tatsache.
Jedes Nervensystem ist operational geschlossen. Es hat keinen direkten Zugang zur Außenwelt. Was wir als Realität erleben, ist eine Konstruktion – erzeugt durch das Gehirn auf der Basis sensorischer Signale, die durch Filter aus Vorerfahrungen, Erwartungen, Überzeugungen und emotionalen Zuständen verarbeitet werden. Zwei Menschen in derselben Situation erleben zwei verschiedene Situationen. Beide erleben ihre Version als die Realität.
Der Radikale Konstruktivismus – vertreten durch Heinz von Foerster, Ernst von Glasersfeld, Humberto Maturana und Francisco Varela – zieht daraus eine weitreichende Konsequenz: Es gibt keine beobachterunabhängige Realität, auf die wir uns berufen könnten. Jede Aussage über die Welt ist eine Aussage über den Beobachter.
Das bedeutet nicht, dass es keine gemeinsame Wirklichkeit gibt. Es bedeutet, dass diese gemeinsame Wirklichkeit immer ausgehandelt, kommuniziert, konstruiert ist. Und dass jede Führungskraft gut beraten ist, ihre eigene Konstruktion nicht mit der Realität zu verwechseln.
Der blinde Fleck – strukturell notwendig, nicht zufällig
Heinz von Foerster macht auf einen fundamentalen Zusammenhang aufmerksam: Jede Beobachtung hat einen blinden Fleck – nicht zufällig, sondern strukturell notwendig. Um etwas zu beobachten, muss ich eine Unterscheidung treffen. Ich unterscheide zwischen relevant und nicht relevant, zwischen Problem und Lösung, zwischen Stärke und Schwäche. Aber die Unterscheidung selbst, mit der ich beobachte, kann ich in dem Moment nicht beobachten. Sie ist mein toter Winkel.
Das Auge, das alles sieht, kann sich nicht selbst sehen. Der Gedanke, der denkt, kann sich nicht selbst denken – nicht in demselben Moment, in dem er denkt. Dieses Prinzip gilt für individuelle Beobachter ebenso wie für Organisationen.
Organisationen entwickeln über Zeit charakteristische Beobachtungsweisen. Sie lernen, bestimmte Unterscheidungen zu treffen und andere zu ignorieren. Das erhöht die Effizienz – und erzeugt systematische blinde Flecken. Eine Organisation, die gewohnt ist, primär nach Risiken zu schauen, übersieht systematisch Chancen. Eine Organisation, die primär nach Effizienzkennzahlen schaut, übersieht systematisch qualitative Entwicklungen.
Die Kette der Nicht-Existenz
Aus dem Konstruktivismus und der Systemtheorie ergibt sich eine Kette, die für das Management fundamentale Konsequenzen hat:
Was nicht beobachtet wird, existiert für das System nicht. Eine Kundenunzufriedenheit, die niemand wahrnimmt, existiert für die Organisation nicht – unabhängig davon, wie real sie für den Kunden ist.
Was beobachtet, aber nicht kommuniziert wird, existiert für das System nicht. Ein Mitarbeitender, der eine wichtige Information wahrnimmt, sie aber nicht in die Kommunikation einbringt – aus Angst, Gleichgültigkeit oder Unsicherheit – macht diese Information für die Organisation inexistent.
Was kommuniziert, aber nicht verstanden wird, existiert für das System nicht. Von Foerster bringt das auf den Punkt: »Ich weiß nicht, was ich gesagt habe, bevor ich nicht gehört habe, was du verstanden hast.« Kommunikation ist keine Übertragung von Bedeutung, sondern ein Angebot zur Konstruktion. Was der Empfänger konstruiert, liegt außerhalb der Kontrolle des Senders.
Diese Kette beschreibt, warum so vieles in Organisationen verloren geht – nicht durch bösen Willen, sondern durch die strukturellen Grenzen von Beobachtung, Kommunikation und Verständnis. Und sie beschreibt, warum Reflexion nicht Luxus, sondern Notwendigkeit ist.
Beobachtung als Führungsaufgabe – gezielt planen und beauftragen
Wenn Beobachtung konstitutiv für die organisationale Wirklichkeit ist, dann ist die Gestaltung von Beobachtung eine der zentralen Führungsaufgaben. Nicht im Sinne von Kontrolle, sondern im Sinne von bewusster Erweiterung des Wahrnehmungsraumes.
Organisationen können strukturell Anlässe zur Beobachtung schaffen: durch Qualitätsmanagement-Systeme, Controlling-Instrumente, Beschwerdemanagement, regelmäßige Mitarbeitendengespräche, Kundenbefragungen, Supervision, Teamentwicklung. Diese Instrumente sind – systemisch betrachtet – Beobachtungsarchitekturen. Sie bestimmen mit, was in die Kommunikation der Organisation eintreten kann und was nicht.
Führungskräfte sollten sich fragen: Wer beobachtet in unserer Organisation was – und mit welchen Unterscheidungen? Welche Bereiche der Innen- und Außenwelt bleiben systematisch unbeobachtet? Wer beobachtet die Beobachter? Und wie stellen wir sicher, dass das Beobachtete auch tatsächlich in die Entscheidungskommunikation eingeht?
Die letzte Frage ist besonders wichtig: Viele Organisationen beobachten durchaus – aber die Beobachtungen verändern nichts, weil die Kommunikationswege fehlen, um sie anschlussfähig zu machen. Beobachtung ohne Rückkopplungsschleife ist wirkungslos.
Beobachtung zweiter Ordnung – wer beobachtet die Beobachter?
Von Foerster unterscheidet Beobachtung erster Ordnung und Beobachtung zweiter Ordnung. Beobachtung erster Ordnung fragt: Was sehe ich? Beobachtung zweiter Ordnung fragt: Wie sehe ich – und was sagt das über mich?
Für systemisches Management ist Beobachtung zweiter Ordnung unverzichtbar. Sie bedeutet: Ich beobachte nicht nur die Organisation, sondern auch meine eigene Beobachtungsweise. Ich frage nicht nur: Was ist das Problem? Sondern: Mit welcher Brille erkenne ich das als Problem – und was sehe ich deshalb nicht?
Das erfordert Distanz zur eigenen Perspektive. Es erfordert die Bereitschaft, die eigene Konstruktion in Frage zu stellen. Und es erfordert den Mut, sich von anderen sagen zu lassen, was sie sehen – auch wenn es unbequem ist.
Gesmann formuliert das als ethische Anforderung an systemisches Management: Dem systemischen Manager ist stets bewusst, dass auch das eigene Handeln an die subjektive Beobachtungsfähigkeit geknüpft und somit kontingent ist. Stetige Vergewisserung in Form einer Beobachtung zweiter Ordnung ist daher zwingend geboten.
Praxis
Praxisbeispiele
Szene 1 – Was nicht beobachtet wird, existiert nicht
Eine mittelgroße Sozialorganisation erbringt seit Jahren ambulante Betreuungsleistungen. Die Mitarbeitenden arbeiten engagiert, die Fallzahlen steigen, die Klienten sind versorgt. Alles scheint zu funktionieren.
Bis jemand genauer hinschaut.
Es stellt sich heraus: Für einen erheblichen Teil der erbrachten Leistungen wurden über Jahre keine Rechnungen gestellt. Die Buchhaltung hat Umsätze gebucht – aber nicht geprüft, ob diese auch tatsächlich abgerechnet wurden. Das Controlling kannte die Abrechnungslogik nicht genau genug, um die Lücke zu bemerken. Die zuständigen Mitarbeitenden waren permanent überlastet und reagierten kaum auf Anfragen. Und die Führungsebene vertraute den Zahlen – weil sie keine Veranlassung hatte, daran zu zweifeln.
Niemand hat gelogen. Niemand hat absichtlich geschadet. Aber niemand hat beobachtet, ob das Beobachtete auch tatsächlich in die richtigen Konsequenzen mündete. Und was nicht beobachtet wird, existiert für das System nicht.
Das Ergebnis: Millionenbeträge an nicht realisierten Einnahmen. Eine Liquiditätskrise, die sich über Jahre aufgebaut hat – unsichtbar, weil niemand hingeschaut hat. Und als sie sichtbar wurde, war es fast zu spät.
Systemisch betrachtet ist das kein Einzelversagen. Es ist das Ergebnis einer fehlenden Beobachtungsarchitektur. Niemand war damit beauftragt, die Beobachter zu beobachten. Niemand hat gefragt: Wie stellen wir sicher, dass das, was wir zu wissen glauben, auch tatsächlich der Fall ist?
Szene 2 – Die Supervision als organisierter Beobachtungsraum
Martin übernimmt die Leitung eines Teams, das ihm gegenüber auffallend distanziert bleibt. Fragen werden beantwortet – aber nur wenn er direkt fragt. Eigeninitiative bleibt aus. Die Atmosphäre ist korrekt, aber kühl.
Martin interpretiert das zunächst durch seine eigene Brille: Vielleicht bin ich zu fordernd. Vielleicht zu ungeduldig. Vielleicht liegt es an meinem Führungsstil. Er versucht es mit mehr Nähe, dann mit klareren Strukturen. Die Distanz bleibt.
Einige Monate später nimmt er an einer Teamsupervision teil – auf Einladung des Teams, nicht auf seine Initiative. Es ist eine unbequeme Situation. Aber in diesem geschützten Raum, mit einer externen Supervisorin, wird etwas sichtbar, das vorher unsichtbar war.
Die Distanz gilt nicht Martin. Sie gilt einer Vorgängerin, die das Team über Jahre verletzt hat – durch Ungerechtigkeiten, Bevorzugungen, mangelnde Wertschätzung. Diese Verletzungen sind auf Martin übertragen worden – nicht bewusst, nicht böswillig, sondern weil das System gelernt hat, sich vor Leitungspersonen zu schützen.
Martin hat durch seine eigene Brille beobachtet – und dabei nicht gesehen, dass diese Brille getönt war. Die Supervision hat einen Raum geschaffen, in dem eine andere Beobachtung möglich wurde. Nicht weil die Menschen plötzlich ehrlicher waren. Sondern weil die Bedingungen für Ehrlichkeit geschaffen wurden.
Das ist Beobachtung zweiter Ordnung in der Praxis: Nicht nur fragen, was ich sehe – sondern fragen, womit ich sehe. Und dann Bedingungen schaffen, unter denen andere Perspektiven in die Kommunikation eintreten können.
Szene 3 – Beobachtung gezielt beauftragen
Eine Geschäftsführerin bemerkt nach einigen Jahren in ihrer Position etwas Unbehagliches: Sie bekommt immer dieselben Informationen. Von denselben Menschen. Über dieselben Themen. Die Berichte sind ordentlich, die Kennzahlen stimmen – aber irgendetwas fehlt.
Sie beginnt zu fragen: Wer beobachtet in unserer Organisation eigentlich was? Welche Bereiche werden regelmäßig beobachtet – und welche nie? Wer bringt Wahrnehmungen in die Kommunikation ein – und wer nicht, weil es keinen Weg dafür gibt?
Was sie findet, überrascht sie. Das Qualitätsmanagement beobachtet Prozesse. Das Controlling beobachtet Zahlen. Die Teamleitungen berichten über Auslastung und Krankenstand. Aber niemand beobachtet systematisch, wie es den Mitarbeitenden wirklich geht. Niemand fragt die Klienten regelmäßig nach ihrer Erfahrung. Und niemand schaut auf das, was zwischen den Bereichen passiert – in den Lücken der formalen Strukturen.
Sie richtet ein quartalsweises Format ein. Keine Kennzahlen, keine Berichte. Stattdessen eine einfache Frage an Mitarbeitende aus verschiedenen Ebenen und Bereichen: Was nehmen Sie gerade wahr – und was beunruhigt Sie?
Innerhalb eines Jahres kommen Themen auf den Tisch, die vorher für die Organisation nicht existiert haben. Nicht weil sie neu entstanden wären. Sondern weil jetzt jemand hinschaut – und weil es einen Weg gibt, das Gesehene in die Kommunikation einzubringen.
Reflexion
Reflexionsfragen
→ Wer beobachtet in Ihrer Organisation was – und mit welchen Unterscheidungen?
→ Welche Bereiche Ihrer Organisation werden systematisch nicht beobachtet – von innen und von außen?
→ Wer beobachtet die Beobachter? Wer prüft, ob das, was berichtet wird, auch dem entspricht, was tatsächlich passiert?
→ Welche Ihrer Überzeugungen über Ihre Organisation könnten Konstruktionen sein, die Sie für Realität halten?
→ Wann haben Sie zuletzt von jemandem gehört, was er oder sie wirklich wahrnimmt – nicht was er berichten soll?
Praktische Impulse
Beobachtungsaufträge vergeben
· Wer schaut auf welchen Bereich – mit welchem Auftrag und welchen Rückmeldewegen? Nicht dem Zufall überlassen, sondern bewusst gestalten.
Formate für unerwartete Perspektiven schaffen
· Regelmäßige Gespräche, in denen nicht Kennzahlen, sondern Wahrnehmungen im Mittelpunkt stehen. Was fällt auf? Was beunruhigt? Was wird sonst nie gesagt?
Supervision als Beobachtungsarchitektur verstehen
· Nicht nur als Entlastung für Mitarbeitende, sondern als strukturierten Raum, in dem das System sich selbst beobachten kann – mit externer Unterstützung.
Externe Perspektiven einladen
· Neue Mitarbeitende sehen, was Eingearbeitete längst nicht mehr sehen. Klienten erleben, was intern unsichtbar geworden ist. Externe Beratung kann Fragen stellen, die von innen nicht gestellt werden – weil sie selbstverständlich geworden sind.
Die eigene Beobachtung beobachten
· Mit welcher Brille schaue ich – und was sehe ich deshalb nicht? Das ist keine philosophische Spielerei. Es ist eine der wichtigsten Führungskompetenzen überhaupt
Aha-Moment
Ich bilde mir ein, meine Organisation gut zu kennen. Aber ich kenne nur meine Konstruktion davon. Was sehen meine Mitarbeitenden, was mir prinzipiell unsichtbar bleibt? Und – noch unbequemer – welche meiner Überzeugungen halte ich für Realität, die in Wirklichkeit meine Konstruktion sind?
Verknüpfungen
Literatur und Quellen