New Work systemisch betrachtet – Chancen und Illusionen

Die New-Work-Bewegung, inspiriert von Frithjof Bergmann und popularisiert durch Autoren wie Frederic Laloux ("Reinventing Organizations"), fordert eine grundlegende Neugestaltung der Arbeitswelt. Selbstführung, Ganzheitlichkeit und evolutionärer Sinn sind die drei Durchbrüche, die Laloux in "evolutionären Organisationen" identifiziert.

Systemtheoretisch betrachtet sind diese Ideen faszinierend – aber nicht unproblematisch. Das "Nicht-Fisch-nicht-Fleisch-Team-Dilemma" beschreibt ein grundlegendes Problem: Teams sind weder Interaktionssysteme (wie Familien) noch vollständige Organisationen. Sie haben informelle Spielregeln wie Interaktionssysteme, sollen aber formal wie Organisationen entscheiden. Diese Hybridität erzeugt strukturelle Spannungen.

Der Abbau von Hierarchie löst Macht nicht auf – er verlagert sie. Wenn formale Machtstrukturen wegfallen, entfaltet sich Macht mikropolitisch: durch Netzwerke, Koalitionen und informelle Einflussnahme. Für Beteiligte kann das belastender sein als transparente Hierarchie.

Der Einbezug des "ganzen Menschen" klingt humanistisch – ist aber systemisch ambivalent. Organisationen sind auf die rollenförmige Beteiligung von Menschen ausgelegt: nur die "Außenseite" des Menschen ist für die Organisation relevant. Wenn die "Innenseite" einbezogen wird, steigt die Komplexität – und damit das Risiko, dass Organisationen hyperkomplex und entscheidungsunfähig werden.

Das bedeutet nicht, dass New Work falsch ist. Es bedeutet, dass seine Umsetzung die systemischen Konsequenzen mitdenken muss. Veränderungen in Richtung mehr Autonomie und Selbstorganisation gelingen dann, wenn sie schrittweise eingeführt, sorgfältig beobachtet und bereit sind, auch rückwärts zu gehen.