Vertiefungen
Heinz von Foerster
Der Mann, der den Beobachter ins Spiel brachte
Was verändert sich in meiner Führung, wenn ich mich selbst als Teil des Systems begreife, das ich zu gestalten versuche?
Es gibt Denker, die Antworten geben. Heinz von Foerster war einer, der Fragen stellte – und dabei die Grundlagen dessen erschütterte, was wir für selbstverständliches Wissen hielten. Sein zentraler Gedanke lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Wer beobachtet, verändert das Beobachtete. Und wer das ernst nimmt, kann nicht mehr so führen wie zuvor.
Wien, Krieg und ein unwahrscheinlicher Weg
Heinz von Foerster wurde 1911 in Wien geboren, in einer Familie, die intellektuell tief im Wiener Kulturleben verwurzelt war. Sein Großonkel war Ludwig Wittgenstein. Er studierte Physik, arbeitete während des Zweiten Weltkriegs als Ingenieur – und floh 1949 aus dem zerstörten Wien in die USA, mit einem unvollendeten Buchmanuskript im Gepäck und kaum Englischkenntnissen.
Was folgte, war einer der produktivsten intellektuellen Karrierewege des 20. Jahrhunderts. An der University of Illinois gründete er das Biological Computer Laboratory, das für zwei Jahrzehnte zu einem der wichtigsten interdisziplinären Forschungszentren der Welt wurde. Hier arbeiteten Biologen, Mathematiker, Philosophen und Ingenieure gemeinsam an der Frage: Wie funktioniert Erkenntnis?
Die Macy-Konferenzen – wo Kybernetik entstand
Bevor von Foerster das BCL gründete, war er Teil eines der bedeutendsten wissenschaftlichen Gesprächskreise des 20. Jahrhunderts: der Macy-Konferenzen (1946–1953), finanziert von der Josiah Macy Jr. Foundation in New York. Diese Konferenzen versammelten Wissenschaftler aus völlig verschiedenen Disziplinen – Mathematiker wie Norbert Wiener und John von Neumann, Anthropologen wie Margaret Mead und Gregory Bateson, Neurologen, Psychologen, Sozialwissenschaftler.
Das gemeinsame Thema: Rückkopplungsschleifen, Selbstregulation, Kommunikation und Kontrolle in Maschinen und lebenden Systemen. Hier wurde der Begriff Kybernetik geprägt – und hier entstand eine neue Denkweise, die Disziplinengrenzen grundsätzlich in Frage stellte. Von Foerster wurde zum Sekretär der Konferenzen und editierte die Protokolle – eine Arbeit, die ihn tief in das Denken aller Beteiligten einführte.
Kybernetik erster und zweiter Ordnung
Von Foersters entscheidender Beitrag zur Kybernetik war die Einführung der zweiten Ordnung. Die klassische Kybernetik – Kybernetik erster Ordnung – beschäftigt sich mit der Steuerung von Systemen: Wie regulieren sich Systeme selbst? Wie funktionieren Rückkopplungsschleifen?
Von Foerster fragte weiter: Was ist mit dem Beobachter? Wenn ich ein System beobachte, bin ich selbst Teil des Geschehens. Meine Beobachtung verändert das System. Meine Vorannahmen bestimmen, was ich sehe. Kybernetik zweiter Ordnung – die Kybernetik der Kybernetik – schließt den Beobachter in die Beobachtung ein.
Das ist keine akademische Fußnote. Es ist eine erkenntnistheoretische Revolution mit direkten praktischen Konsequenzen: Wer ein Team beobachtet und beschreibt, beschreibt nicht das Team – er beschreibt sich selbst beim Beobachten des Teams.
Der ethische Imperativ
Von Foerster war nicht nur Wissenschaftler – er war auch Ethiker, auf seine eigene, unakademische Weise. Sein bekanntester Satz lautet:
»Handle stets so, dass die Anzahl der Möglichkeiten wächst.« (Heinz von Foerster)
Das ist sein ethischer Imperativ – in Abgrenzung zu Kants kategorischem. Während Kant fragt: Was soll ich tun? fragt von Foerster: Was öffnet Möglichkeiten? Was schließt sie? Eine Führungsentscheidung, die Möglichkeiten schließt, ist damit ethisch fragwürdig – unabhängig davon, ob sie kurzfristig effizient erscheint.
Für systemisches Management bedeutet das eine Grundhaltung: Nicht die eine richtige Entscheidung zu finden, sondern Kontexte zu gestalten, in denen mehr Möglichkeiten entstehen als zuvor.
Warum von Foerster für Führung unverzichtbar ist
Von Foerster hat dem Denken über Organisationen und Führung drei Dinge gegeben, die nicht ersetzt werden können.
Erstens: Die Rehabilitierung des Beobachters. Wer führt, beobachtet. Und wer beobachtet, konstruiert. Die Fähigkeit, die eigene Beobachtungsweise zu beobachten – Beobachtung zweiter Ordnung – ist die vielleicht wichtigste Führungskompetenz überhaupt.
Zweitens: Die Unterscheidung zwischen trivialen und nicht-trivialen Maschinen. Organisationen und Menschen sind nicht-trivial. Wer sie wie triviale Maschinen führt, scheitert nicht an mangelnder Autorität – sondern an einem fundamentalen Missverständnis über die Natur lebender Systeme.
Drittens: Ein Ethos der Möglichkeiten. Führung, die sich an von Foerster orientiert, fragt nicht nur: Was ist richtig? Sie fragt: Was öffnet Räume?
Aha-Moment
Ich führe durch meine Beobachtungen. Und meine Beobachtungen sind nicht die Realität – sie sind meine Konstruktion. Die Frage ist nicht: Wie ist mein Team wirklich? Die Frage ist: Mit welcher Brille schaue ich – und was sehe ich deshalb nicht?
Literatur und Quellen