Anwendungsfelder
Organisationsgestaltung
Organisationen gestalten sich auch ohne bewusste Gestaltung – durch evolutionäre Auslese. Bewusste Organisationsgestaltung setzt an den Entscheidungsprämissen an, um Verlässlichkeit nach innen und außen zu erzeugen und die Ankoppelung der verschiedenen Teilsysteme zu fördern.
Eidenschink · Metatheorie der Veränderung
Eidenschink betont, dass Struktur immer geronnene Vergangenheit ist – Entscheidungen von gestern, die das Handeln von heute rahmen. Wer Organisationsgestaltung betreibt, greift deshalb immer auch in etablierte Bedeutungssysteme ein. Nachhaltige Gestaltung berücksichtigt, welche Bedürfnisse die bestehende Struktur befriedigt – auch wenn sie dysfunktional erscheint.
Traditioneller Ansatz
Traditionelle Organisationsgestaltung orientiert sich an formalen Strukturen: Organigrammen, Stellenbeschreibungen, Ablaufdiagrammen und Hierarchien. Ziel ist eine möglichst eindeutige Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Veränderungen werden top-down initiiert und durch Anweisung implementiert. Organisationskultur wird dabei oft entweder ignoriert oder als Weiches abgetan.
Systemische Perspektive
Systemische Organisationsgestaltung setzt an den Entscheidungsprämissen an: Programme, Kommunikationswege und Personal werden bewusst gestaltet, um den Fluss der Entscheidungen in zieldienliche Richtungen zu lenken. Dabei wird akzeptiert, dass direkte Steuerung Grenzen hat – und dass jede Struktur unbeabsichtigte Nebenfolgen erzeugt. Organisationskultur wird als sekundärer, aber mächtiger Bezugspunkt ernst genommen.
Stabilität vs. Innovation: Routinen erzeugen Verlässlichkeit, verhindern aber Innovation. Neben Routinen braucht es daher Routinen zur kritischen Reflexion von Routinen.
Zentralität vs. Dezentralität: Einheitliche Strukturen sichern Identität und Vergleichbarkeit, dezentrale Einheiten ermöglichen Autonomie und Anpassungsfähigkeit. Beide sind in sozialen Organisationen notwendig.
Übersteuerung vs. Untersteuerung: Zu viele Vorgaben ersticken Eigenverantwortung, zu wenige erzeugen Orientierungslosigkeit. Die Balance ist situativ und muss kontinuierlich justiert werden.
Beobachtungsparadox: Die Leitung, die die Organisation beobachten soll, ist selbst Teil dieser Organisation. Vollständige Distanz ist unmöglich – externe Supervision und Beratung sind deshalb keine Schwäche, sondern Notwendigkeit.